Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

• преимущества низкого порядка;
• преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

• рабочей силы;
• материалов (сырья), комплектующих изделий;
• различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Классификация конкурентных стратегий по Л.Г Раменскому

Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную (табл. 1).

Виолентная стратегия предполагает и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому

Характеристики стратегии	Стратегии
	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
Ориентация на потребности	массовые стандартные	относительно ограниченные, специфические	локальные ограниченные	инновационные
Тип производства	массовое, крупносерийное	специализированное, серийное	универсальное, мелкосерийное	экспериментальное
Размер компании		крупные, средние, мелкие		средние, мелкие
Уровень конкуренции
Устойчивость компании в рыночной среде
Относительная доля расходов на НИОКР			отсутствует или малая	высокая, преобладающая
Факторы преимущества в конкуренции	высокая производительность, низкие удельные затраты	выгоды от дифференциации продукта	гибкость	опережение в нововведениях
Динамика развития	высокая, средняя
Тип нововведения	улучшающий	приспособительный	отсутствует	прорывной, кардинальный
Ассортимент				отсутствует

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей втова- pax и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств — одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки.

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора.

Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности.

Реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения.

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

• блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;
• возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей. Риски эксплерентной стратегии:
• большая неопределенность коммерциализации новшества;
• опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
• неготовность рынка воспринимать новшество;
• отсутствие каналов распределения новинок;
• конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

Майкл Портер родился 23 мая 1947 года в штате Мичиган в семье офицера американской армии. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра делового администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 года по настоящее время работает в школе бизнеса Гарвардского университета, с 1981 года - в должности профессора. Живет в Бруклине, штат Массачусетс.

На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конкуренции. Он был консультантом многих ведущих компаний, таких как T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch/ Shell , оказывал услуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. и ThermoQuest Corp . Кроме того, Портер работал в качестве консультанта и советника правительств Индии, Новой Зеландии, Канады и Португалии, в настоящее время является ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов ряда стран Центральной Америки.

Будучи одним из самых влиятельных специалистов в области менеджмента, Портер во многом определил основные направления исследования конкуренции (прежде всего в глобальном контексте), предложил модели и методы такого исследования. Ему удалось связать вопросы разработки стратегии предприятия и прикладную микроэкономику, которые ранее рассматривались независимо друг от друга.

Он написал 17 книг и более 60 статей. Среди наиболее известных: «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors ) (1980), «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce ) (1985) и «Конкурентные преимущества стран» (Competitive dvntge of Ntions ) (1990).

В своей главной книге «Конкурентная стратегия» Портер предложил революционные подходы к разработке стратегии предприятия и отдельных отраслей экономики. Эта книга основана на тщательном изучении сотен компаний различных сфер бизнеса. Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия, какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей, какими методами предприятие будет вести конкуренцию. Говоря о стратегии, менеджеры и консультанты часто используют различную терминологию. Некоторые говорят о «миссии» или «задаче», подразумевая «цель», другие - о «тактике», имея в виду «текущие операции» или «производственную деятельность». Однако в любых терминах главное условие при разработке конкурентной стратегии - разграничение целей и средств .

На рисунке 1 конкурентная стратегия представлена в виде схемы, названной Портером «Колесо конкурентной стратегии»:

• ось колеса - это цели компании, включающие общее определение ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь;
• спицы колеса - это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики.

По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты деловой политики (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны). Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегии, которая выступает для компании руководством, определяющим ее развитие и поведение на рынке. Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом; в противном случае колесо не покатится.

В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей (рис. 2 ). Преимущества и слабости компании - в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др. Индивидуальные ценности организации включают мотивацию и запросы как топ-менеджеров, так и других работников компании, реализующих выбранную стратегию. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние ограничения выбора стратегии.

Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к компании факторы, задаваемые ее окружением. Понятие «окружение» понимается Портером весьма широко, оно включает действие как экономических, так и социальных сил. Ключевым элементом внешней среды компании является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли - явление далеко не случайное. Она определяется экономической структурой отрасли, а не субъективными факторами (например, везением или особенностями поведения действующих конкурентов). Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от действия пяти основных конкурентных сил (рис. 3 ). Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал. Отрасли существенно различаются по потенциалу прибыльности, поскольку различны действующие в них конкурентные силы. При интенсивном их воздействии (например, в таких отраслях, как производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия) компании не получают впечатляющих прибылей. При относительно умеренном воздействии высокие прибыли - обычное явление (в производстве оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей; в сфере услуг).

Майкл Портер предложил революционный подход к разработке стратегии предприятия - с использованием законов микроэкономики. Он стал рассматривать стратегию в качестве базового принципа, который можно применять не только к отдельным компаниям, но и к целым секторам экономики. Анализ стратегических требований в различных отраслях позволил исследователю разработать модель пяти сил (рис. 3 ), учитывающую действие пяти конкурентных факторов:

1. Появление новых конкурентов. Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль.
2. Угроза заменителей. Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность.
3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Это влечет за собой дополнительные издержки.
4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Приводит к повышению себестоимости и росту цен.
5. Соперничество между существующими компаниями. Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность.

Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Портер предлагает три базовые стратегии: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование . Используя эти стратегии, компании смогут противодействовать конкурентным силам и достичь успеха. Для эффективной реализации выбранной базовой стратегии необходимы: разработка целенаправленных стратегических планов (организационных мероприятий), согласование действий всех подразделений компании, слаженная работа команды. На основе базовой стратегии каждая компания разрабатывает свой собственный вариант стратегии. Достижение конкретными компаниями более высоких результатов по сравнению с конкурентами в некоторых отраслях может приводить к общему повышению уровня прибыльности для всех. В других отраслях от успешности реализации конкурентной стратегии зависит сама возможность получения компанией приемлемой прибыли.

Портер ясно дает понять, что ни в одной отрасли не существует единственной «лучшей» стратегии: разные компании используют различные стратегии, в каждой из отраслей действуют одни и те же пять конкурентных сил, хотя и в разных сочетаниях.

Еще один весомый вклад Майкла Портера в теорию менеджмента - разработка концепции ценностной цепочки . В ней учитываются все действия компании, приводящие к увеличению ценности продукта или услуги. Исследователь выделяет основные виды деятельности, связанные с производством товара и его доставкой потребителю, и вспомогательные , которые либо непосредственно способствуют увеличению ценности (как, например, технологическое развитие), либо позволяют компании действовать более эффективно (за счет создания новых направлений деятельности, новых процедур, новых технологий или новых исходных материалов). Понимание ценностной цепочки исключительно важно: оно позволяет уяснить, что компания представляет собой нечто большее, чем набор разных видов деятельности, поскольку все действия в организации взаимосвязаны. Для того чтобы обеспечить достижение конкурентных целей и успешно реагировать на внешние воздействия со стороны отрасли, компания должна решить, какие из этих видов деятельности должны быть оптимизированы, какие возможны компромиссы.

В работе «Конкурентные преимущества» Портер от анализа явления конкуренции перешел к рассмотрению проблемы создания прочных конкурентных преимуществ. Позже он сконцентрировал свои усилия на применении разработанных принципов анализа конкурентной стратегии в глобальном масштабе.

В работе «Конкуренция в глобальных отраслях» (1986) Портер и его коллеги применили эти принципы к компаниям, оперирующим на международных рынках. Опираясь на результаты отраслевого анализа, Портер выделил два типа международной конкуренции . Согласно его классификации существуют мультивнутренние отрасли, в которых в каждой отдельной стране имеется внутренняя конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц), и глобальные отрасли. Глобальной является «отрасль, в которой конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот» (например, автомобилестроение и производство полупроводниковой техники). По мнению Портера, ключевое различие между двумя типами отраслей заключается в том, что международная конкуренция в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер (компании сами могут решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет), в то время как конкуренция в глобальных отраслях неизбежна.

Для международной конкуренции характерно распределение видов деятельности, образующих ценностную цепочку между несколькими странами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конкурентного преимущества, компании должны разрабатывать варианты своей стратегии также с учетом характеристик, входящих в ценностную цепочку видов деятельности:

• географии распределения и концентрации (где они осуществляются);
• координации (насколько тесно они связаны друг с другом).

Возможны четыре варианта сочетания этих факторов:

1. Высокая концентрация - высокая координация (простая глобальная стратегия: все действия осуществляются в одном регионе/стране и отличаются высокой централизацией).
2. Высокая концентрация - низкая координация (стратегия, основанная на экспорте и децентрализации маркетинговой деятельности).
3. Низкая концентрация - высокая координация (стратегия объемных иностранных инвестиций в географически рассеянные, но хорошо скоординированные между собой операции).
4. Низкая концентрация - низкая координация (стратегия, ориентированная на страны, в которых децентрализованные дочерние предприятия уделяют основное внимание своим собственным рынкам).

При борьбе на международных рынках для компаний также не существует единственно верной, «лучшей» стратегии. Каждый раз стратегия выбирается в зависимости от характера конкуренции в отрасли и действия пяти основных конкурентных сил. Портер указывает, что возможны случаи, когда происходит «рассеивание» одних видов деятельности, определяющих ценностную цепочку, и «концентрация» других. Важно помнить, что конкурентное преимущество определяется в основном тем, как осуществляется тот или иной вид деятельности, а не где .

В книге «Конкурентные преимущества стран» (1990) Портер углубляет анализ явления конкуренции: выявляет детерминанты, определяющие действие конкурентных сил на национальном уровне :

• производственные условия (наличие в стране таких необходимых для выпуска продукции факторов, как квалифицированная рабочая сила или промышленная инфраструктура);
• условия спроса (особенности рынка конкретного товара или услуги);
• наличие поддерживающих или связанных отраслей (обладающие международной конкурентоспособностью поставщики или дистрибьюторы);
• характер стратегии компании (особенности соперничества с другими компаниями, включая такие факторы, как организационный и управленческий климат, а также уровень и природа внутренней конкуренции).

Влияние этих детерминант можно обнаружить в каждой стране и в каждой отрасли. Они определяют действие сил конкуренции внутри отраслей: «Детерминанты национального преимущества подкрепляют друг друга и со временем разрастаются, благоприятствуя увеличению конкурентного преимущества в отрасли». Возникновение подобного конкурентного преимущества часто приводит к повышению концентрации как в отдельных отраслях (машиностроение в Германии, электронная промышленность в Японии), так и в географических зонах (на севере Италии, в прирейнских областях в Баварии).

Портер делает особый акцент на важности того, что национальное конкурентное преимущество часто возникает под воздействием исходно неблагоприятных условий , когда нации или отрасли оказываются вынужденными активно реагировать на брошенный им вызов. «Отдельные недостатки факторов производства, могущественные местные покупатели, раннее насыщение рынка, умелые международные поставщики и интенсивное внутреннее соперничество могут стать важнейшими условиями создания и сохранения преимущества. Давление и неблагоприятная обстановка являются мощными стимуляторами изменений и инноваций». Когда новые промышленные силы пытаются изменить существующий порядок, нации переживают подъемы и спады - с точки зрения наличия конкурентного преимущества. Автор делает оптимистический прогноз: «В конечном итоге нации преуспеют в отдельных отраслях, так как их внутренняя среда является наиболее динамичной и наиболее активной, а также стимулирует и подталкивает компании к тому, чтобы они повышали и расширяли свои преимущества».

Значительность вклада Портера в теорию менеджмента никем не оспаривается. В то же время некоторые недостатки его работ вызвали ряд справедливых критических замечаний. Например, введенные им различия между мультивнутренними и глобальными отраслями могут исчезнуть, когда требования свободы торговли и растущий экспорт принесут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически всех отраслей промышленности.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера - в их простоте. Он побуждает читателей использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

14.08.2014

В этой статье мы рассмотрим понятие конкурентной стратегии по М. Портеру.

Практически все специалисты по маркетингу говорят, что «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов», написанная профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Юджином Портером еще в 1980 году, до сих пор актуальна. Какие же стратегии предлагаются? В чем их суть? Можно ли их комбинировать?

1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);

2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП – уникальное торговое предложение);

3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или 2.

Давая общее определение стратегии конкурентной борьбы, Портер упоминает «пять конкурентных сил», которые компания должна преодолеть на пути к получению более высокой отдачи от инвестиций и устойчивым позициям в своей отрасли. Перечислим эти силы, действовать они могут как вместе, так и по отдельности:

1) рыночная конкуренция – соперничество продавцов, работающих на данном рынке;

2) влияние потенциальных конкурентов, то есть угроза выхода на рынок других продавцов, которые будут предлагать аналогичный товар (услугу);

3) товарная конкуренция – влияние товаров-заменителей (аналогов);

4) влияние потребителей (покупателей) – возможности экономического воздействия на компанию с их стороны (спрос, изменение покупательной способности и т.д.);

5) влияние поставщиков – возможности давления на компанию со стороны поставщиков экономическими рычагами.

Базовые стратегии, предлагаемые Портером, направлены как раз на минимизацию негативного воздействия этих пяти сил и обеспечение компанией устойчивого дохода за счет лидерства в какой-либо области: цене, продукте или «нише».

Рассмотрим, как это выглядит на практике в разрезе каждой из трех конкурентных стратегий.

1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по цене

Чем ниже издержки, тем ниже себестоимость продукции, а в конечном итоге и прибыль от ее продажи. По Портеру компании, которые взяли на вооружение стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от негативного влияния всех пяти конкурентных сил, ведь низкие издержки:

• защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до момента, пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую по эффективности позицию на рынке. Ясно, что менее эффективные компании в условиях «войны издержек» первыми выйдут из игры;
• защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все, что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен ближайшего конкурента;
• защищают компанию от поставщиков: когда цены на закупаемые ресурсы растут, она может гибко изменять меры противодействия поставщикам;
• порождают высокий «входной порог» для вступления новых конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам и/или эффекта масштаба;
• как правило, ставят продукцию компании в более выгодное положение относительно аналогов-заменителей.

2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту

Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь к тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).

А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии. Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.

Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?

• защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты» бренда Apple);
• уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути новых игроков;
• защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;
• защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти невозможно найти замену;
• а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они лишаются возможности сбивать цены на данный товар.

3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»

Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная группа покупателей и т.д. Например, фотографировать любят все, но компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы.

Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп­ции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе кото­рых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном пре­имуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.

Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую при-

быль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводнико­вые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производи­тельную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уни­кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя диф­ференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Диф­ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав­ных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конку­ренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сег­ментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные раз­новидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой со­ставляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомо­билестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные маши­ны, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достига­ется, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 4.3.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбра­ли стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских су­доверфей - сфокусированная дифференциация. Они выпускают спе­циализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализирован-

Рис. 4.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

ные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравни­тельно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек).

Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленно­сти приводит Дж. Томпсон .

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой сто­имостью своих автомобилей при сохранении определенного, доста­точно высокого уровня их качества.

Рис.4.4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х - начало 90-х годов)

В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сег­ментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от £ 4800 до 20 500.

Фирма Hyundai известна во всем мире производством малых авто­мобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6).

Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высоко­качественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволя­ет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (рис. 4.5).

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддер­жанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максималь­ной экономии.

На рис. 4.6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уро­вень себестоимости достигается по мере увеличения объемов произ-

Рис. 4.5. Типовые стратегии и прибыльность

Рис. 4.6. Кривая опыта

водства, т. е. многократное изготовление одного и того же вида про­дукции приведет к нахождению более эффективного метода его произ­водства.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией осо­бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по­скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри­ятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию по­лучать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, ко­торую получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда по­является возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существую­щих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в основных трех аспектах.

На рис. 4.7 показана экономия на масштабах производства в про­мышленности.

Затраты на единицу продукции

Рис. 4.7. Экономия на масштабах производства

Если объем производства на этой кривой соответствует точке X, то по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение соответствует на графике точке Y.

Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что они подразу­мевают, что объем реализации является важной предпосылкой к дости­жению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может в значительной степени по­дорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению опре­деленных объемов реализации (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Снижение себестоимости и снижение цены

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли? Низкая себестоимость может по­зволить фирме:

Во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию;

Во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реин­вестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать сред­ней цене по отрасли.

Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе создает кон­курентные преимущества, а те возможности, которые она предостав­ляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией ли­дерства по издержкам.

Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования поку­пателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Произ­водитель с низкими издержками, который занимается производ­ством стандартного, нефирменного продукта, может в один пре­красный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенству­ют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от страте­гии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что в этом случае может быть только один лидер по из­держкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкурен­цию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначи­тельные преимущества.

В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобре­сти завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опы­та будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимо­сти, существующей в данной отрасли, потому что у них есть дру­гие, более рентабельные производственные линии, которые бо­лее чем покрывают постоянные производственные затраты.

Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится по­купателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные осо­бенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателя­ми, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что мини монополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво­дителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци­ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле­ны только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно­го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе­реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку­ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен­циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического планирования, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован и в более узком смысле при определении по­зиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предла­гают товары, совершенно одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам только представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, произ­водящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неиз­бежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от дру­гих, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фоку­сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе­ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова­ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег­ментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи­ми Возможности приспособиться к специфическим потребностям дан­ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре­взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным об­разом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа­цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе­цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосре­доточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности при­спосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непремен­но сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в буду­щем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реали­зации какого-то товара по более высокой цене определенным потре­бителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огром­ное количество фирм, положив тем самым конец возможности фирмы устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления суще­ствует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на ограниченный его сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. В свою очередь, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, ко­торые должны соответствовать более низкому объему выпуска про­дукции и определяются более узкой потребительской базой. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя дав­ление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифферен­циацией - рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются до­биться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и диф­ференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж­кам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией бу­дут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег­менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвы­чайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в по­добном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизнен­ного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре­лости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтер­нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по­стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня­ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания как к качеству продукции, так и к контролю за издержками. Поэтому очень важно рассмотреть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтерна­тивы, а как ориентации (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Дифференциация и эффективность

Из рис. 4.9 видно, что фирма, находящаяся в позиции А на графике, несомненно, стремилась бы проводить стратегию, направленную на дифференциацию, обслуживая определенный сегмент рынка, предла­гая товар с уникальным сочетанием свойств, и получала бы возмож­ность устанавливать более высокую цену.

Фирма, находящаяся в позиции В, придерживается стратегии «чис­то эффективной». Усилия направлены на снижение себестоимости на всех стадиях работы. Основная прибыль получается за счет низкой се­бестоимости при средних для отрасли ценах.

Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой страте­гии. По выражению М. Портера, эта фирма «застряла на полпути». Недостаток дифференциации означает невозможность поднять цену выше средней по отрасли, а эффективность приводит к повышению себестоимости.

Фирма в позиции D находится в выгодном положении, так как име­ет преимущества и в той, и в другой стратегии. Способность фирмы к дифференциации ведет к возможности назначить более высокую цену, и в то же время эффективность предоставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Вместе с тем фирме достаточно сложно использовать преимущества одновременно двух стратегий. Это объяс­няет тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет, в свою очередь, к увеличе­нию затрат. И наоборот, достижение самой низкой себестоимости в отрасли обычно связано с тем, что фирме требуется отступить от диф­ференциации вследствие стандартизации продукции. Но чаще всего значительные трудности возникают из-за несовместимости, а то и про­тиворечивости требований к организации производства, которые под­разумевает каждая из стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте­гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир­ме).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен­ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте­гических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использова­ния, увеличение разового применения товара, что обычно целе­сообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

Оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова­тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су­ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми­нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап­тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при­нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз­можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко­торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред­приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори­ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже­ния издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя­тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специ­ализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фир­мах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де­ятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преиму­щественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Пред­ставляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом домини­рует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного това­ра (в широком смысле) в целом она одновременно должна реали­зовать стратегию «следующего за лидером».

С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией раз­работки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпо­рации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направ­ления в области стратегического менеджмента были опубликованы в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык.

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем тра­диционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное про­странство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность пред­приятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. соче­тание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому ком­панией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому - вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К. К. Прахалад пи­шут: «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и са­мые большие ветви которого - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветы и плоды - конечные товары. Обеспе­чивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систе­му образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конку­рентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона - украшение деревьев, но не следует забывать о корнях».

Ключевые компоненты - «форма существования», результат коллек­тивного опыта организации в целом, особенно, если дело касается коор-

Рис. 4.10. Компетенции как корни конкурентоспособности

динации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений.

Таким образом, компаниям мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков. Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения, например на компанию Honda.

Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляются очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мне­ние «Honda производит лишь мотоциклы» приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске более совре­менных мотоциклов.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широ­кой номенклатуре будущих продуктов и услуг, т. е. побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, мини тракторы, дви­гатели для морских судов и генераторы.

Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К. К. Прахалада подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал критику стратегического планирования в начале семидесятых годов прошлого века: главное не разработать систему ключевых компетен­ций и даже иметь их, а главное - их реализовать. Примеры Microsoft, воспользовавшейся разработкой фирмы Apple, General Motors, «стра­тегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка с 46 до 35%, подтверждали данное положение. Ключевые компетен­ции - это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вирсема в своей книге «The Discipline of Market Leaders» («Дисциплина рыночного лидера»), объемом всего в 208 страниц. Они предста­вили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребите­лю той или иной ценности - производственное совершенство, лидер­ство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке, должны выбрать только одну из этих дисциплин и добивать­ся в ней совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, обладаю­щих такой ценностной дисциплиной, являются AT&T, McDonald"s, General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых про­дуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отно­шений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену или безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рациона­лизацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпи­мость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2. Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой ценностной дисциплиной, являются Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложе­нии товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эф­фективности и качества, привносят в свою продукцию принципиаль­но новые потребительские свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретения, развитие продуктов и эксплуатацию рын­ков, децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быстроту коммерционализации идей, быстроту приня­тия решений и соответствующую организацию производственных процессов.

Если в первом случае при производственном совершенстве ключом к успеху служит умелое сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоле­ние постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса между модернизацией старой продукции и разработкой продукта но­вого поколения.

3. Близость к потребителю. Примером таких компаний, обладаю­щих данной ценностной дисциплиной, являются IBM, Cannon, Airbone Express. Они доставляют ценность посредством близости к потреби­телю, поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкрет­ному потребителю, постоянно адаптируя свои товары и услуги к за­просам потребителя за разумную цену. Основные акценты при этом делаются на развитие долгосрочных отношений с потребителями, адаптацию продуктов и услуг к требованиям клиентов, делегиро­вание ответственности работникам, непосредственно работающим с клиентами. Ключом к успеху таких компаний является сочетание квалификации работников, применение современных методов реа­лизации широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг.

Так же, как М. Портер со своими конкурентными стратегиями, М. Трейси и Ф. Вирсема жестко утверждают, что для успешной конку­рентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисцип­лин, а не распылять силы и средства, вызывать напряжение, неразбериху и гибель. Однако сам выбор является одним из центральных моментов концепции и разделяется, по мнению авторов, на три раунда.

Раунд 1. Понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы, т. е. определить его с позиций реалий внешней деловой среды и ресурсного потенциала компании.

Раунд 2. Обсуждение реалистичных вариантов действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менед­жеры выявляют возможности (по каждому из вариантов) ценност­ных дисциплин и оценивают приблизительные затраты для их реа­лизации.

Раунд 3. Разработка конкретных проектов и принятие решений

На этом этапе высшее руководство передает свои схемы специальным командам, которые воплощают основные идеи в конкретные проекты, а высшему руководству предоставляется право принятия окончатель­ного решения - выбор конкретной ценностной дисциплины, которая обеспечит фирме доминирование на рынке при помощи соответству­ющих конкурентных преимуществ.

Взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема оказались теми зернами, которые легли на благодатную почву, поскольку возвращали предпринимате­лей к традиционному, понятному им представлению конкуренции как битвы «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш - твой проиг­рыш». Однако современные тенденции мировой экономики оказа­лись более сложными и многогранными. Именно поэтому ни концеп­ция Г. Хамела и К. К. Прахалада, ни взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема не смогли дать универсальные рецепты на все случаи жизни.

О Портере. Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции.

Метод выбора стратегии развития фирмы по Портеру

Реферат по дисциплине «Основы бизнеса» выполнил студент 5-го курса гр. 9212 Кирсанов Э.А.

Московский Государственный Индустриальный Университет

Факультет Экономики Менеджмента и Информационных Технологий

Москва, 2002г.

Введение

Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного из популярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School, профессор Портер преподает курс стратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять свои обязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частные корпорации из различных стран мира приглашают М.Портера выступать по вопросам конкурентной стратегии.

М.Портер – автор 15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две его следующие книги – "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" и "The Competitive Advantage of Nations", – вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную им теорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последних исследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, – к стратегии компании.

О Портере

Майкл Портер: гуру (учитель) 1980-х годов.

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее – самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы – сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

Как будет развиваться моя отрасль?

Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы «рост/доля рынка».

Рисунок 1. Матрица «рост/доля рынка», разработанная Бостонской консалтинговой группой

Матрицу «рост/доля рынка» разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы «рост/доля рынка», менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам – темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы.

Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином «звезды». Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

«Дойные коровы», оказавшиеся в нижнем левом квадрате, – это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

«Вопросительные знаки» – подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, – поистине «трудные дети». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту (так называемой кривой обучения). «Вопросительные знаки» создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо «звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в «звезды». Однако если подобные предприятия становятся «собаками», за ними нужен глаз да глаз.

«Собаки» – это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. «Собакам» мало, чем можно помочь. Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать «собаку» на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в «звезду» или в «дойную корову» на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

Таков был анализ, и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках – «звезда», «дойная корова», «вопросительный знак» или «собака», вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие – бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица «рост/доля рынка» совершенно бесполезна. Почему?

Конец «собакам» и «коровам»

Портер обнаружил, что матрица «рост/доля рынка» дефектна во многих отношениях. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. А модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесь предоставлены сами себе. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост – столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и роста. Наконец (и это самое важное), матрица «рост/доля рынка», утверждает Портер, сама по себе не слишком полезна для определения стратегии конкретного предприятия. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» из «вопросительного знака» – далеко не достаточны, чтобы служить указателями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти «звезды», «вопросительные знаки», всех «коров» и «собак», а также прочие детские игрушки и перейти к какому-то взрослому анализу конкурентной борьбы. Конечно, руководителям предприятий понадобятся определенные инструменты и методы анализа, и будет нужен гуру, который бы наставлял и направлял их. У Портера не оставалось и тени сомнений на счет того, какие инструменты и методы станут самыми полезными, а если мантия гуру ляжет на его молодые плечи, то уж так тому и быть!

Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции

Первая попытка Портера дать необходимые инструменты анализа обрела форму книги «Competitive Strategy». Изданная в 1980 г., эта книга вывела Портера на орбиту гуру и гарантировала ему на целое десятилетие доходы от консалтинга, выражавшиеся шестизначными суммами. Вторая и третья книги Портера, «Competitive Advantage» (1985) и «The Competitive Advantage of Nations» («Преимущества стран в конкурентной борьбе», 1990), закрепили его высокий статус. Портер стал своего рода божеством для специалистов по стратегическому планированию. На протяжении 1980-х и начала 1990-х гг., когда эти специалисты обсуждали проблемы стратегии, конкурентоспособности и лидерства на рынке, они всякий раз упоминали имя своего божества с благоговением. Руководители высшего ранга трепетно внимали каждому слову Портера, а несостоявшиеся гуру смотрели на него с завистью.

Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров».

Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции вроде затрат на НИОКР или на рекламу рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить до ступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.

Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.

Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, подпадающих под государственное регулирование, – автомобильные и железнодорожные перевозки и доставка грузов.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производителей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, например, с мощи, которой обладает компания Wal-Mart, требующая от поставщика снижения цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.

Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Когда они сами производят приобретаемый продукт. Крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют как рычаг давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика.

Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы при мерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.«Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то воз растает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.

Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, – лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки – это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.

Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хлора, поливинилхлоридов и мочевины, компании либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.

Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к і другому.

Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:

дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;

наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;

эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы

«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек.

Дифференциация.

Концентрация.

Первая типовая стратегия: минимизация издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми».

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Вторая типовая стратегия: дифференциация

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта – жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Третья типовая стратегия: концентрация

Последняя типовая стратегия из описанных Портером – стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Опасность застрять на середине пути

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий. Но как? Для этого надо ознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией Портера – концепцией цепочки создания ценностей.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей

«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, «...в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии... В сталелитейной промышленности производственные технологии – единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе».

Короче говоря, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия. Да, возможно, и возникнет. А может быть, и нет.

Заключение

Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Постулаты, лежащие в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать схемам Портера, то конкуренция стабилизируется и уступит место состоянию, при котором любая фирма, стремящаяся стать лидером в минимизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.

Главная причина, по которой идеи Портера не сработали, заключается в том, что некоторые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980-х гг., пока Портер рафинировал свои идеи, многие японские и некоторые американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что Портер считал определенно невозможным, – одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели. Американским корпорациям стало ясно, что теория Портера более не соответствует реальности. К чему весь этот анализ, которым, кажется, опьяняли себя Портер и приверженцы его стратегического планирования? Кое-кто начал задаваться вопросом, насколько выгодны результаты стратегического планирования. Среди усомнившихся были и специалисты в этой области. Генри Минтцберг, профессор управления в Университете Макгилла (Монреаль), дважды удостоенный премии McKinsey за лучшую статью в «Harvard Business Review», обобщил критические замечания в адрес стратегического планирования в работе «The Rise and Fall of Strategic Planning», опубликованной в 1994 году и ставшей своего рода некрологом этой деятельности.

Но, несмотря на все, Портер внёс огромный вклад в развитие экономики, за что многие говорят ему большое спасибо.

Список литературы

Д.Г.Бойетта и Д.Т.Бойетта «Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления»

Статья в Internet с сайта www.management.com.ua (Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления).

О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент: «человек, стратегия, организация, процесс», М.,1995