Виды планирования. С чего начать планирование потребности в персонале? Методы расчета потребностей в персонале.

Виды планирования потребности в персонале

Каждая компания, подводя итоги отчетного периода, задумывается над планами следующего года, в т. ч. и в отношении потребностей в персонале. Рассмотрим методы расчета и источники покрытия этой потребности.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций. А основными целями этой работы можно назвать следующие:

• обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);
• организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

Кроме того, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

Виды потребности в персонале

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов, однако косвенная зависимость существует. надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в компании можно предположить увеличение штатной численности на 15-30 % - в зависимости от типа организации.

С чего начать планирование потребности в персонале

Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Нужную информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.

Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные:

• процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
• вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
• степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;
• возможность разработки новых продуктов;
• планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

• штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
• информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);
• процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
• причины текучести;
• кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);
• размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

После сбора данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.

Методы расчета потребностей в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.

Для расчета потребности в персонале используют:

• метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• метод расчета по нормам обслуживания;
• метод экспертных оценок;
• метод экстраполяции;
• компьютерную модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РФ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве:
(20 час. X 600 курток) : (8 раб. час х 22 раб. дня) = 68 швей.

Метод экспертных оценокоснован на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.

При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д.

Компьютерная модель планирования персонала - не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и "исчезновения".

Под исчезновением понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупреждая о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые работники, не выдерживая такой график, уходят не предупредив. Поскольку в таких компаниях и документальное оформление на работу происходит на 2-3-й месяц, то работника ничто не удерживает.

Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть такой фактор, как текучесть. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть около 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10 %. Если компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков нормой считается 30 %-ный уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80 % текучести считается нормой.

Если руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудни-ков ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании численности персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого числа сотрудников. Предположим, что "исчезнет" еще около 10 %.

Штат организации составляет 100 должностей. По штатному расписанию на 1 декабря работают 90 человек. Вакантно 10 рабочих мест. При текучке в 20 % должны уволиться 20 сотрудников. "Исчезновение" noрядка 10 % соответствует уходу 10 человек.
Получается, что только для сохранения существующей численности надо принять 10+20+10=40 новых сотрудников.
в случае если планируется рост продаж на 20 %, увеличение численности должно составить 10-30 %, т. е. предстоит подбор еще как минимум 10 работников. следовательно, в планируемом году нужно подобрать 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшней численности.

Способы найма для удовлетворения потребности в персонале

Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма:

• набор персонала непосредственно в учебных заведениях;
• представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;
• вербовка новых специалистов через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).

При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Среди основных внешних факторов стоит выделить кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе. Также можно ориентироваться на учебные заведения города (региона). Например, если есть вузы, входящие в рейтинг "ТОП-100" по стране, можно сделать вывод об уровне образования кандидатов. Ну и конечно же, интересующую вас информацию можно получить, сотрудничая с региональными рекрутинговыми агентствами.

* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».

Введение

Особенности планирования потребности в персонале

2 Виды и факторы кадрового планирования

3 Виды потребности в персонале

4 Этапы планирования потребности в персонале

Методы планирования потребности в персонале

Заключение

Введение

Составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия, направленной на достижение поставленных целей и задач, является кадровая политика. Именно в рамках кадровой политики формируются основные принципы, методы, средства и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуального, физического и творческого потенциала при выполнении ими трудовых функций на каждом конкретном предприятии.

При этом, третье по значимости место после стратегии развития организации (1) и формирования кадровой политики организации (2), в системе управления персоналом занимает кадровое планирование. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. Основными задачами такого планирования можно назвать:

обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);

организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

Теоретические основы, сложившиеся в концептуальных подходах к управлению персоналом, в том числе кадровое планирование, рассматриваются в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. М.И. Бухалков, Еремина, А.Я. Кибанова, Е.Б. Моргунова, В.И. Стародубова и др.

Цель данной работы: изучить особенности планирования потребности в персонале организации.

При этом необходимо решить следующие задачи:

изучить особенности планирования потребности в персонале;

исследовать методы планирования потребности в персонале.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Особенности планирования потребности в персонале

1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.

Целями планирования потребностей в персонале организации являются:

привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве;

эффективно использовать персонал сотрудников организации;

упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала.

Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.

К числу основных задач планирования персонала, относятся:

) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять намеченные стратегическим планом развития цели;

) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива;

) поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала;

) повышение производительности и качества труда;

) оптимизация средств на содержание персонала и пр.

На рисунке 1 наглядно представлены роль и место системы планирования персонала в системе внутрифирменного планирования.

Рисунок 1 - Роль планирования потребности в персонале в системе

внутрифирменного планирования

Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

1.2 Виды и факторы кадрового планирования

Существуют следующие виды планирования (рисунок 1).

Таблица 1 - Виды планирования потребности в персонале

Стратегическое Планирование на срок 3-10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних) Тактическое Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей Оперативное Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п.

Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала:

) Штатное расписание:

численность штатных единиц;

вакантные места по подразделениям;

данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.

) Кадровая политика в отношении персонала:

ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих;

ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.

) Стратегия управления персоналом:

потребности в персонале в подразделениях;

источники удовлетворения потребностей в персонале;

способы удовлетворения потребностей в персонале и т.п.

) Процент текучести персонала во всех подразделениях (средняя для каждого подразделения). Причины текучести: факторы демотивации персонала; поведение руководителей; соответствие должности (уровень компетенций);

) Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие:

конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда;

мотивирующие факторы.

1.3 Виды потребности в персонале

Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:

качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение;

количественная потребность - это потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Количественная потребность в персонале - прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15-30 % (в зависимости от типа организации).

При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале:

общая потребность - вся численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ;

дополнительная потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

1.4 Этапы планирования потребности в персонале

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 2).

Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Определение стратегических целей На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности Постановка кадровой проблемы Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений Оценка кадровых ресурсов организации Происходит оценка человеческих ресурсов: - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); - оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач Разработка планов действия для достижения желаемых результатов - определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); - оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; - выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; - разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи

На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Здесь важна грамотно организованная статистика:

структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

возрастная и образовательная структура персонала;

текучесть персонала;

издержки на рабочую силу;

квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале

Внутриорганизационные факторыВнешние факторы1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): - выпуск новой продукции; - освоение новых рынков; - ликвидация отдельных сегментов рынка.1. Состояние экономики в целом: -темпы экономического роста; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - ситуация на рынке труда.2. Движение персонала: - увольнения по собственному желанию; - выходы на пенсию; - декретные отпуска; - временная нетрудоспособность; -смерть.2. Политические изменения: - изменения КЗоТ; - налоговый режим; - система социального страхования.3. Финансовое состояние, традиции.1. Развитие техники и технологии.44. Конкуренция и рыночная динамика

На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.

Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей.

Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.

На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.

Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.

2. Методы планирования потребности в персонале

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. При определении общей потребности в персонале современные организации используют различные методы, - от весьма простых до крайне сложных, выбор которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии (финансовых, временных, информационных), специфики деятельности компании, а также уровня квалификации специалиста, осуществляющего планирование.

Рассмотрим применяемые методы расчета потребности в персонале.

Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Например, на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия - 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве:

(20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.

Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (объем реализации на 1 агента 100 тыс. долларов). планирование потребность персонал

Скорректированная экстраполяция. Метод используется, когда во внимание принимаются все внешние факторы определяющие потребность в персонале, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства, возможное изменение финансовой ситуации, производительность труда, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом.

Компьютерная модель планирования персонала. Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов.

Планируя потребность в персонале, необходимо учитывать текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя средний срок работы в организации составляет 1,5-2 года. Для производственников и менеджеров период эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них - менее 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % - это норма.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще некоторого количества работников. Например, численность персонала компании по штатному расписанию - 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий - 10, текучесть кадров - 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что «исчезнет»* еще 10 % - 10 работников. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10-30 %), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т.е. способы найма сотрудников, при которых организация:

набирает работников непосредственно в учебных заведениях;

представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;

внутренними - собственные источники.

Заключение

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей.

Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала.

При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем. При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. При этом, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

На динамику потребности в персонале оказывает влияние множество факторов, часть из них может быть легко спланирована, часть же факторов может быть спрогнозирована с большей или меньшей степенью вероятности.

Определение потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения потребности в персонале используются разнообразные методы.

Список используемых источников

Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - 84 с.

Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 504 с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 569 с.

Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 700 с.

Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - 129 с.

Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 638 с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, ко- торые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промыш- ленно-производственный (ППП) и непромышленный.

В состав промышленно-производственного персонала входят все работники основных, вспомогательных, транспортных, под- собных и побочных цехов, охраны и аппарата управления. По ка- тегориям они подразделяются на: руководящих работников, спе- циалистов, служащих, рабочих, учеников и охрану.

К непромышленному персоналу относятся работники, не при- нимающие участие в основной деятельности предприятия и заня- тые созданием условий, обеспечивающих нормальное функциони- рование производства в целом (работники пищеблока, культур- но-бытового и медико-санитарного обслуживания и т.п.).

Планирование численности рабочих. При планировании численности рабочих прежде всего составляется баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего на плановый год по участку, цеху, предприятию. Форма баланса рабочего времени приведена в таблице 5.5.

Средняя продолжительность рабочего дня определяется как средневзвешенная величина с учетом разной длительности рабо- чего дня для различных категорий рабочих. Сокращенный рабо- чий день имеют рабочие, занятые на особо тяжелых работах, под- ростки и кормящие матери. Учитываются также сокращенные ча- сы работы в предпраздничные дни.

Полезный (эффективный) фонд времени определяется ум- ножением планового количества дней работы одного рабочего на среднюю продолжительность рабочего дня.

Определение численности рабочих, необходимых для вы- полнения планового объема работ, осуществляется на предприя- тии, как правило, на основе трудоемкости производственной про- граммы. Расчет производится по формуле:

(5.39)

где ЧР - плановая численность основных рабочих, чел.; Т- плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-ч.; ФВ - плановый полезный фонд времени одного рабочего, ч.; Кн- планируемый коэффициент выполне- ния норм.

На предприятиях, где рассчитывается производственная тру- доемкость по затратам труда как основных, так и вспомогательных рабочих, таким же образом определяют численность вспомога- тельных рабочих.

Если на участке, в цехе выпускается однородная продукция, плановая численность рабочих определяется по нормам вы- работки:

(5.40)

Где ВПн- плановый объем работы в натуральном измерении, шт.;

H в - часовая плановая норма выработки, шт.

222 Глава 5

Численность рабочих, необходимых для эксплуатации аг- регатов, аппаратов, машин и т.п. определяется по нормам обслу- живания:

(5.41)

где А - количество рабочих агрегатов или других объектов обслу- живания, шт.; С- число смен в сутки; Но - норма обслуживания, т.е. количество единиц агрегатов, оборудования, размер производ- ственных площадей и т.п., обслуживаемых одним или группой ра- бочих; Кс - коэффициент приведения явочной численности к спи- сочной, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени в днях на планируемое число рабочих дней.

При планировании численности тех вспомогательных рабо- чих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, применяется расчет по количеству рабочих мест. Это крановщики, стропальщики, кладовщики, комплектов- щики и т.п. Работа их выполняется на определенных рабочих мес- тах, поэтому используется формула:

ЧР=М*С*Кс (5.42)

где М- количество рабочих мест.

Планирование численности рабочих может осуществляться с применением модели линейного программирования, позволяю- щей найти как суммарную численность рабочих, так и распределе- ние ее по специальностям. Задача решается по критерию миними- зации действительного фонда рабочего времени, необходимого для производства продукции. Она позволяет определить опти- мальную численность рабочих каждой специальности с учетом ог- раничений.

Примем следующие условные обозначения:

X i - общая численность рабочих i-й специальности;

Фi - годовой действительный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего i-й специальности, ч.;

Zi- среднее число часов работы одного рабочего i-й специаль- ности за год;

ti - необходимое время для выполнения всех работ г-й специ- альности;

Тi - общая трудоемкость всех работ по i-й специальности;

Qi - фактический объем работ по 1-й специальности в нату- ральном или денежном выражении;

Pi - план повышения производительности труда рабочих i-й специальности (в процентах роста средней выработки);

ki - коэффициент выполнения норм выработки по i-й специ- альности;

ПТ i - фактическая выработка в натуральном или денежном выражении одного рабочего i-й специальности;

3Пi - среднечасовая заработная плата рабочего i-й специаль- ности;

ФЗП i - фонд заработной платы на выполнение всех работ по i-й специальности.

Целевая функция будет иметь вид:

Данное ограничение показывает, что среднее число часов ра- боты по каждой специальности должно быть не меньше, чем необ- ходимое время для выполнения каждой из работ по данной специ- альности, предусмотренных на плановый период:

(5.45) Смысл этого ограничения заключается в том, что общая трудо- емкость всего предусмотренного объема работ не должна превы- шать суммарного реального фонда рабочего времени всех рабочих:

(5.46)

Данное ограничение показывает, что численность рабочих, не- обходимых для выполнения данной производственной програм- мы, определяется с учетом плана повышения производительности труда и коэффициентов выполнения норм выработки:

(5.47)

Это ограничение обеспечивает соответствие суммы фактичес- ки начисленной заработной платы по всем специальностям фонду заработной платы, скорректированному на фактическое выполне- ние плана по объему производства:

Х i=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Введение этого ограничения в модель объясняется тем, что об- щая численность рабочих ("-и специальности не может быть отри- цательной величиной.

Данная модель позволяет найти оптимальную численность ра- бочих, необходимых для выполнения плановых заданий, как для предприятия в целом, так и для каждого цеха, участка и бригады.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих на предприятиях осуществляется на основе:

1) трудоемкости управления,

2) нормативного метода,

3)по числу рабочих мест.

Поскольку трудовые функции указанных работников весьма разнообразны, их труд не может быть точно пронормирован. Ме- тодический подход к определению трудоемкости управления рас- смотрен в главе 5.3. Когда известна трудоемкость управления, рас- чет численности руководителей, специалистов и служащих опре- деляется аналогично планированию численности рабочих по трудоемкости (формула 5.39), т.е. путем деления трудоемкости уп- равления на полученный годовой фонд рабочего времени одного работника.

Однако на практике этот метод практически не используется. Второй метод предусматривает разработку нормативов числен- ности по функциям управления, для чего весь управленческий

персонал классифицируется по группам в зависимости от выпол- няемых функций.

По каждой функции управления определяют основные факто- ры, влияющие на численность работников, и с помощью методов математической статистики устанавливают функциональные за- висимости вида:

где Нчисл - норматив численности по данной функции управле- ния; К - коэффициент, выражающий связь норматива с числен- ным значением факторов; X, У, Z - численное значение факторов;

а, b, с - показатели степени при численных значениях факторов. Например, численность специалистов по функции планирова- ния определяется по формуле:

где Ч ппп - численность промышленно-производственного персо- нала, чел.; Vn - объем продаж, р.

Нормативы численности в зависимости от выбранных факто- ров могут быть представлены в виде таблиц или номограмм, пос- троенных на логарифмических сетках. Номограммы дают возмож- ность определять численность специалистов и служащих для лю- бого значения факторов в пределах установленного диапазона.

Чаще на практике планирование численности руководителей определяется по нормативам управляемости (числа подчиненных), а специалистов и служащих - по нормативам численности на 100 чел. При этом нормативы рассчитываются методом многофакторно- го регрессионного анализа. Недостаток этого метода заключается в том, что трудоемкость целого ряда процессов управления не зависит от численности рабочих или численности подчиненных.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих по числу рабочих мест предполагает сначала разработ- ку организационной структуры управления и производственной структуры, а затем штатного расписания каждого структурного подразделения. Штаты руководителей, специалистов и служащих ежегодно уточняются с учетом новых задач и проводимой рацио- нализацией системы управления.

Планирование численности персонала осуществляется по всем подразделениям предприятия в рамках организованного на разде- лении труда производственного процесса. При этом должно дости- гаться координированное сотрудничество между отдельными сот- рудниками.

Численность учеников устанавливается, исходя из дополни- тельной потребности в рабочих. При этом определяется, во-пер- вых, из рабочих каких профессий складывается дополнительная потребность, и, во-вторых, рабочие каких профессий придут на предприятие из профессионально-технических училищ.

В плане по труду и персоналу численность учеников приводит- ся в виде среднесписочного состава, который рассчитывается с учетом срока их обучения.

Суммируя численность рабочих, руководящих работников, специалистов, служащих и учеников по всем подразделениям предприятия, определяют общую численность промышленно-про- изводственного персонала предприятия, которая должна соответ- ствовать росту производительности труда по технико-экономи- ческим факторам. Общая численность промышленно-производ- ственного персонала должна быть определена по формуле:

(5.51)

где ЧР ппп - численность промышленно-производственного пер- сонала, чел.; ВП пл - плановый объем производства, р.; ПТбаз - выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном году, р.; Э - экономия численности, рассчитанная по технико-экономическим факторам, чел.

Общую численность промышленно-производственного персонала можно рассчитать на основе полной трудоемкости про- изводственной программы, а также по формуле:

(5.52)

где Т б техн - расчетная технологическая трудоемкость произвол-. ственной программы планируемого года, определяемая на основе

технологической трудоемкости продукции, работ и услуг базисно- го года, чел-ч.; Фд - действительный (полезный) фонд рабочего времени одного рабочего в базисном году, ч.; К- среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки в базисном году; Чб - численность рабочих по обслуживанию производства, руководи- телей, специалистов и служащих по штатному расписанию базис- ного года, чел.; Э - экономия (планируемое изменение) числен- ности за счет технико-экономических факторов, чел.

Численность работников непромышленного персонала плани- руется самостоятельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей.

В плане по труду и персоналу среднесписочную численность работников промышленно-производственного персонала опреде- ляют по кварталам путем деления полной трудоемкости кварталь- ной производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника в данном квартале или делением объе- ма производства данного квартала на выработку одного работника ППП в том же квартале.

Выработка одного работника в любом квартале расчитывается путем умножения плановой среднедневной выработки одного ра- ботника на количество рабочих дней в квартале.

Среднесписочная численность, рассчитанная по кварталам, не должна превышать среднесписочной численности, рассчитанной в среднем за год.

Результаты расчета численности сводятся в форму "Труд и за- работная плата" (табл. 6.1.).

На основании плановой численности персонала определяется доля прироста объема производства за счет повышения произво- дительности труда:

(5.53)

где Дв.п. - доля прироста объема продукции за счет повышения производительности труда, %;  Ч ппп - плановый прирост чис- ленности промышленно-производственного персонала, %;  ВП- плановый прирост объема продукции, %.

Важнейшей задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятость означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М.Бухалкова.- Самара: СамГТУ, 1995. - С. 94..

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• · разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• · разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• · расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• · реализацию оценочных мероприятий;
• · разработку программ развития персонала;
• · оценку затрат на осуществление программ развития персонала Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 110. .

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

Рр = Тг/Фэ (1).

Где Рр - потребность в рабочих, человек; Тг - общая (годовая) трудоемкость работ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.

В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочного состава рабочих:

Рсп = 1,1Ря (2).

Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численность работников.

Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:

В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:

Рд = Рпл - Рф (4).

Где Рд - дополнительная потребность персонала; Рпл - планируемая потребность персонала; Рф - фактическая численность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.229, 232..

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

• краткосрочный период – до 1 года}
• среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
• долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне}
• переобучение имеющегося персонала}
• сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

• к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
• к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
• объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

• Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
• Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

• провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
• провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
• провести анализ рынка труда в регионе}
• подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
• составить план закрытия вакансий}
• запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.