Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно , а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Основные отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
1. Администратор	1. Инноватор
2. Поручает	2. Вдохновляет
3. Работает по целям других	3. Работает по своим целям
4. Использует доводы	4. Использует эмоции
5. Контролирует	5. Доверяет
6. Профессионален	6. Энтузиаст
7. Принимает решения	7. Превращает решения в реальность
8. Делает дело правильно	8. Делает правильное дело
9. Уважаем	9. Обожаем
10. План-основа действий	10. Видение-основа действий
11.Полагается на систему	11. Полагается на людей
12. Поддерживает движение	12. Дает импульс движению

Исследования показали, что значительная группа менеджеров обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант в реальной жизни встречается очень редко.

Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Рассмотрим классификацию стилей.
Выделяют три основных стиля руководства:

• авторитарный (директивный, автократический);
• демократический (коллегиальный);
• формальный (либеральный, анархический).

Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля:

• эффективность и своевременность;
• понятно, кто является ответственным;
• можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
• развивает людей, у которых недостаточно опыта;
• дает больше гарантий принятия правильного решения.

Недостатки:

• не способствует профессиональному росту образованных работников;
• некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
• может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.

Этот стиль подходит:

• когда работник приобретает опыт и компетенцию;
• когда работник в определенной мере понимает свою работу;
• когда работника необходимо направлять и содействовать ему.

Демократический стиль – “ Давайте всё решать вместе!”
Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
Преимущества:

• способствует привлечению к решению производственных вопросов;
• есть возможность для профессионального роста работников;
• поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

• забирает у менеджера много времени;
• тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;
• изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
• решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.

Этот стиль подходит :

• когда работник ознакомлен с заданием;
• когда работник высоко компетентен;
• когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Формальный – “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.
Преимущества:

• стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
• поддерживает длительное время производительность труда;
• положительно воспринимается опытными работниками;
• максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:

• не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
• могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит :

• когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
• если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.

Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководства по отношению к работникам теорией “Х”.
Согласно этой теории:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищённости;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. Мак Грегор назвал теорией “У”.

Согласно этой теории:

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Также классифицировать стили руководства можно путем сравнения авторитарного демократического континуумов.
Ренсинс Лайкерт и его коллегиразработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях.
Исходя из этого Лайкерт выделил 2 стиля:

• Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.
• Руководитель, сосредоточенный на человеке делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами работников и поощряет профессиональный рост.

Вывод: на основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, чтостиль руководства будет неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека. Позже ученые вывели, что стиль руководителя может ориентироваться и на работу, и на человека.

Ренсинс Лайкерт выделил 4 стиля лидерства, которые позволяют подчиненным участвовать в принятии решений:

• Эксплуататорско - авторитарный .
• Менеджер свое решение навязывает подчиненным. Мотивация осуществляется с помощью угроз. Высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие практически не несут ее вообще. Плюс недостаточная коммуникабельность.
• Благожелательно- авторитарный .
• Менеджер относится к подчиненным снисходительно, мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Плюс малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.
• Консультативно - демократический .
• Менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и за счет подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются сверху вниз и снизу вверх. Плюс средние возможности групповой работы.
• Демократический (система группового участия).

Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует много коммуникабельных связей и большие возможности групповой работы.

Классификация стилей лидерства была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства.

По вертикали отражены 9 степеней “заботы о человеке”, по горизонтали – 9 степеней “заботы о производстве”.

(1,1) – “страх перед бедностью”
Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. При этом стиле прилагаются только те усилия, которые позволяют избежать увольнения.

(1,9) – “управление в стиле загородного клуба”
Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

(9,1) – “власть – подчинение”
Характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким – заботы о людях.

(5,5) –” организационное управление”
Менеджер поровну делит всё внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при это м никто полностью не использует свой потенциал.

(9,9) – “стиль группового управления”

Базируется на усиленном внимании менеджера к подчиненным и производству одновременно. Создаётся команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Двумерное трактование стилей руководства учеными университета штата Огайо
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителей классифицировалось по двум параметрам:

• структура;
• внимание к подчиненным.

Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.
Структура – такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным – поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня; строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Низкая степень структурирования и высокая	Высокая степень структурирования, высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

• Модель Фидлера.
• Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:
• отношения между руководителями и членами коллектива;
• структура задачи;
• должностные полномочия.
• Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.

Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства :

• Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
• Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
• Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
• Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

III. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара.
Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

IV. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона.
Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

• Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
• Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
• Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
• Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
• Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Врум и Йеттон разработали 7 критериев , по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
• степень структурирования проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
• степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что “лучший” стиль руководства – это “адаптивный или “ориентированный на реальность”.

Топ-психология

Определите, к какому типу относится ваш руководитель, и в зависимости от этого стройте свои взаимоотношения с ним.

Тип начальника	Как себя вести с ним
1. Пессимист. Он несчастен от жизни, от самого себя и от вас. Постоянно обвиняет, хнычет, жалеет себя. убежден, что всё, что не в его руках, закончится неудачей. Тщательно скрывает свои недочеты. Ему очень не нравится, когда кто-то хорошо проводит время.	1. Нельзя спорить с пессимистом, это только укрепляет его в негативных взглядах, но и нельзя разделять этих негативных взглядов, т.к. это только питает его пессимизм. Не торопитесь с решением, выслушайте его, поправьте, когда это необходимо, отнеситесь к его заботам конструктивно, изложите факты и установите “предел ужаса” – сценарий наихудшего исхода. Если вам это нужно, возьмитесь за проблему сами.
2. Интроверт. Этот человек сосредоточен на своих переживаниях. Он скрытен, из него трудно что-либо вытянуть, когда нужна информация. Он может многое предложить, но не всегда в состоянии выразить свои мысли.	2. Попытайтесь добиться, чтобы шеф говорил как можно больше, принимайте дружескую молчаливую позицию и задавайте вопросы, не требующие обязательного ответа. Дайте ему возможность спокойно говорить или хранить молчание. Объясните, что вы испытываете, и попытайтесь добиться его реакции.
3. Льстец. Он постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен. Говорит людям то, что они хотят слышать. Попытка “припереть его к стенке” напоминает попытку собрать ртуть вилкой. Специалист по уловкам.	3. Он нуждается в одобрении. Смейтесь его шуткам и наслаждайтесь его рассказами, но не позволяйте ему брать нереалистичные обязательства по отношению к вам. Требуйте факты и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность – самая лучшая политика.
4. Боец. Ходячая бомба с часовым механизмом. Его гнев обычно лежит не на поверхности. Взрывается неожиданно, много кричит, выплескивает свой сарказм: ему нравится “стрелять без разбора”, быстро и часто. Когда вспышка заканчивается, он опять впадает в угрюмое состояние. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение – орудием.	4. Он боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций. Пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, что трудно иметь дело с шефом, который заводится с пол оборота. Попросите личной встречи с ним, не допускайте отклонений или срывов. Покажите свои серьёзные намерения. Сосредоточившись на вопросе, попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него, ведь ему нравятся вызовы.
5. Всезнайка. Знает много, но его проблема в том, что он действует так, как-будто знает всё. Очень нетерпелив, что проявляется в его неспособности слушать. Если сталкивается с плохими фактами, то винит других, т.к. мало нуждается в других. Думает, что его разум и знания – единственный способ оценивать работу других.	5. Он боится неугождения других и падения его собственного стандарта совершенства. Не воюйте, не обвиняйте его, избегайте попыток быть “противоэкспертом”. Наоборот, подведите его к решению проблемы. Спрашивайте, слушайте и выражайте признательность, предложите альтернативы.
6.Нормальный. Наиболее распространенный тип, обладающий в той или иной мере чертами всех перечисленных.	6. Реагируйте на конкретное состояние руководителя и ситуацию. В общении придерживайтесь обычных деловых и этических норм, но помните и о “хитростях”, приведенных выше.

Не каждому руководителю дано стать лидером. Лидерские качества присутствуют с рождения, но по-разному выражены у разных людей. Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы . Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники были и оставались полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных, оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером, наставником.

Лидерство (от англ, leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей . В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

В теории организационного поведения выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• ? проведение организационных изменений зависит только от мнения одного человека;
• ? достигнув цели, лидер стремится сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
• ? уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются :

• 1) видение ситуации в целом;
• 2) способность к коммуникациям;
• 3) доверие сотрудников;
• 4) гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его таковым. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свою должность независимо от того, считают ли его подчиненные, что он соответствует этой роли.

Итак, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом заключается основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего .

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации организации отношений членов социальной группы, средством управления ими.

Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство переходит в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и в неформальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других людей и вести их за собой.

Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными при мобилизации усилий людей на достижение целей организации?

Понятие и значение лидерства в системе менеджмента

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Как указывают О.С. Виханский и А.И. Наумов, основные подходы к лидерству выделяют, используя две переменные или два измерения- динамика поведения и уровень ситуационности.

Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласноличностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей лидерства . Согласно данному подходу,эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по

отношению к подчиненным .

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. По классификации Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным (это одна крайность), демократичным и либеральным.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор , известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией Х. Согласно теории Х:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям; единолично принимает и отменяет решения; не дает возможности проявлять инициативу подчиненным; категоричен, часто резок с людьми; всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит; все новое воспринимает с осторожностью, или вообще не воспринимает; в управленческой работе практически всегда пользуетсяодними и теми же методами.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теориейY:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организации целями, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рэнсис Лайкертразработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Руководитель, сосредоточенный на работе , также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задач и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди.

Стили управления по критерию участия в управлении различают идеально-типичные авторитарный, сопричастный и автономный стили управления.

абсолютистский /диктаторский стиль управления . Менеджер решает без участия управляемых и строго приказывает; сотрудники должны вынужденно следовать под угрозой санкций;

автократический стиль управления . При нем в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат для власти;

бюрократический стиль управления . Авторитет менеджера выводится при этом из формальных иерархических положений. Менеджеры и сотрудники подчинены одной подробной системе правил;

патриархальный / матриархальный стиль управления . Менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», проявляя заботу и беря на себя полную ответственность. Объясняет решение и приказывает, сотрудники подчиняются на основании их неограниченного доверия.

благосклонный стиль управления . Менеджер основывает свой авторитет на особенных, неповторимых чертах личности и пользуется благодаря этому высоким личным авторитетом; сотрудники следят за его решениями, т. к. они убеждены в его положительных внутренних качествах.

Сопричастный стиль отличается участием сотрудников в процессе принятия решений. При этом следует различать следующие варианты:

коммуникационный стиль управления . Менеджер затрудняется в принятии решения и поэтому принимает решение лишь после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мнение, однако, в конце концов должны следовать распоряжениям;

консультативный стиль управления . Менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложений со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; сотрудники выполняют решения, в принятии которых они совещательно участвовали;

стиль управления с совместным решением . Менеджер только выдвигает проблему и устанавливает ограничивающие условия для ее решения, сотрудники сами принимают решения о проводимых мероприятиях в согласованных пределах; менеджер разрешает, но оставляет за собой право вето.

Менеджер в процессе решения берет на себя роль модератора (т.е. сдерживающую роль) и затрудняется в суммировании решений; сотрудники решают сами, без задания рамок, принимая решение, как правило, большинством.

Проводя таким образом классификацию стилей лидерства, всегда стремились выявить наилучший стиль. Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиции человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

Ситуационный подход

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Поэтому современная теория лидерства обратилась кситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса путь – цель, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель

принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Ситуационная модель Теренса Митчела и Роберта Хауса указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей, поскольку ее фокус - на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия ешений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучения вопросов групповой динамики, так как в менеджменте она обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей.

Внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждая организация, потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников, так как помимо экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства. Нужно обращать внимание, что как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение неформальной организации - результат неэффективного управления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

В настоящее время теоретики менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать для достижения целей организации.

Что касается лидерства в организации, то можно сказать, что в каждой неформальной группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.

Руководитель (менеджер) же выступает и в роле менеджера и в роле лидера, он выполняет все организационные моменты, связанные с работой, а также делает коллектив единым, разрешает конфликты, т.е выполняет функции наставника. Менеджер должен быть лидером.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового общения в организации. Этика делового общения в современной организации предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение принятых на себя обязательств, принципиальность и т.п.

Этика делового общения понятие интернациональное. Деловая этика определяется уровнем общественной культуры и, в свою очередь, является одним из аспектов культуры менеджмента. Деловая этика в значительной мере определяет имидж фирмы и отношение общества к ней, а это очень важно для современной организации, для ее успешного процветания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ :

1. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: “Консалтинг”.- 2005.

2. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Перевод с англ. -М.: Финансы и статистика.-2006-256 с.

3. равление - это наука и искусство: А. Файоль, Т. Эмирсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. - М.: Республика.-1992.-351 с.

4. Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях// Проблемы теории и практики управления, № 3, 2000, с. 97.

5. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2000, с. 83.

6. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления // Проблемы теории и практики управления, - 2001, №3.

7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС.-2008

8. Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. – М., 2007

9. О.Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: “Прогресс”.-1999,-25 с.

10. Эмерсон Т. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика.-2000.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ГИОМ-пресс при сод. Т.Д. Элит-2000 , 1999. – 440 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

14. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке: Учебное пособие /Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000.

15. История менеджмента: Учебное пособие / Под редакцией Валового Д.В./- М.: ИНФРА-М.-2005-256 с.

16. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом – 1999 № 3 с. 11-28

17. Кабаченко Т.С. Психология управления. Ч.1. Управленческая деятельность: Учебное пособие. - М.-2009.

18. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2000. – 352 с.

I. Стиль отношения учителя к учащимся

SWOT-анализ как метод анализа среды управления. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор Кеннет Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths

X. Основы управления персоналом в высокотехнологичных организациях

А - портняжная мышца; Б - икроножная мышца; В - двуглавая мышца плеча.

Лекция 15. Лидерство и стиль управления в менеджменте.

1. Понятие лидерства. Менеджер и лидер: сходство и различие.

2. Теории лидерства.

Теории личностных качеств, теория великого человека.

Теория X-Y Д. Макгрегора.

Теории стилей руководства. (К. Левин, Р. Лайкерт, решетка Блейка-Моутона)

Сиуационые теории лидерства (Ф. Фидлер, подход Митчелла –Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла П.Херси и К. Бланшара, модель Врума-Йеттона)

3. Современные концепции лидерства

Лидер в пер. с англ. 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу и др.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями, направленное на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство (в контексте организационного поведения) - способность оказывать влияние на других людей, их пове­дение, направляя их усилия на достижение целей органи­зации. Лидеры используют власть как средство достиже­ния целей. Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти.

Лидерство в организации - процесс, связанный с дея­тельностью лидера - авторитетного члена коллектива (груп­пы, организации), обладающего юридической и/или фак­тической властью в группе, организации.

Лидер в организации (группе) выполняет следующие функции:

постановка цели перед другими участниками совме­стной деятельности (в процессе взаимодействия);

нахождение средств для цели достижения;

мотивация побуждения к определенному типу пове­дения или модификация их поведения;

соорганизация - ориентирование усилий на дости­жение целей;

формирование единых способов восприятия реально­сти и норм организационной (групповой) культуры.

Различают лидерство:

- формальное – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

- неформальное – процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

С точки зрения деятельности коллектива, функции неформального лидера сводятся к двум основным:

Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения .

Во-вторых , неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным. Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональный . Иногда позицию эмоционального лидерства называют эпицентром эмоциональных контактов.

В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и сгладить конфликты, разрядить эмоциональное напряжение, тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности.

В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать эпицентром паники, недовольства, асоциального поведения группы.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты

Лидер – это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников

(может не брать на себя ответственность за результаты работы)

Менеджер	Лидер
Должен назначать позиции внутри организации Широкий спектр ролей Функции, обязанности и ответственность	Часто, не делегирует власть Власть на личностной основе Зачастую не является частью формальной организации
Контроль, принятие решений, анализ и результаты Манипуляция личностью	Групповой процесс, сбор информации, обратная связь и делегирование Межличностные отношения
Прямое согласие последователей Более формальная ответственность и отчетность	Прямое согласие и нежелательность субординаций Цели могут не соответствовать целям организации

Результаты социально-психологических исследований свидетельствуют о том, что эффективное управление организацией возможно только в том случае, когда руководитель коллектива одновременно является и лидером. Необходимо заметить, что наличие руководящей должности не подразумевает автоматически лидерства.

В 80-е годы предметом особого интереса в теории менеджмента стало изучение эффекта "привлекательности" лидера - так называемой харизмы. Этот феномен связан с наделением личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности. Ряд специалистов считают, что некоторые лидеры, такие, как Р.Рейган и Ли Якокка завоевали успех в большей степени за счет трудноопределяемых личностных качеств (обаяния, притяжения и даже магнетизма).

1. Теории лидерства.

Выделяют следующие теории лидерства: лидерских черт (или «вели­кого человека»); лидерских стилей (управления человеком); ситуацион­ные теории лидерства; психоаналитические; личностно-ситуационные; атрибутивные; теории обмена, трансактного анализа; транформационного лидерства и т.д.

2.1. Теории лидерских черт, или теории «великого человека»

Теория личностных черт или качеств (именуемая так­же теорией «великих людей») доминировала в 1940-х гг. Она исходит из представления, что все успешные руково­дители обладают неким универсальным набором личност­ных качеств, отличающих их от других людей

Теория «великого человека » (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны чле­нов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта .

До сих пор не существует единого мнения о том, какими же каче­ствами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект .

Значение данного подхода состоит в том, что эта теория наиболее естественна для восприятия , так как люди всегда воспринимают лиде­ров как талантливых, исключительных людей . Те­ория обозначила несколько черт , на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.

Ограниченность теории лидерских черт проявляется в невозмож­ности четкого обозначения набора лидерских качеств, кроме того, не принимается во внимание влияние ситуаций , субъективно рассмат­риваются «основные» лидерские черты. Исследования Р. Стогдилла в 1948 г. подтвердили гипотезы о том, что в разных ситуациях лидеры проявляют различные качества и что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных качеств.

2.2. Теории лидерских стилей

Теории основаны на поведенческом подходе к управлению. Согласно данному подходу, эффективность управления определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль в пер. с греч. - «стержень для писания на восковой доске », позднее употреблялось в значении «почерк ». Таким образом, стиль руководства – своего рода почерк в действиях руководителя.

Стиль руководства – совокупность своеобразных приемов управления, манера повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Стиль руководства в значительной степени определяет резуль­таты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.

Стиль рук-ва определяется: характером задач , стоящих перед коллективом, уровнем его развития , личностью лидера :

индивидуальные характеристики руководителя:

- физиологические (возраст, здоровье, пол);

- психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

- интеллектуальные (образованность, инновационность, гиб­кость мышления, знание дела, проницательность);

- деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль, который оправдал себя в одних условиях может быть неприемлемым в других. Стиль не выступает в чистом виде. В зависимости от обстоятельств возможны различные сочетания, но один из видов преобладает. Эффективным является тот менеджер, к=рый способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е.ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называется адаптивным руководством .

Существует два подхода к изучению стилей : традиционный и современный .

К традиционному подходу относятся «одномерные » стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Макгрегора.

Система стилей руководства Дугласа Макгрегора

Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители; изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Макгрегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха . Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций , каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х , а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво.

Характеристика теорий X и Y Д. Макгрегора

Теория	Основные положения	Действия руководителя
теория Х	Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. Человека следует принуждать, контролировать, направлять угрожать ему наказанием, чтобы заставить работать для достижения цели организа­ции. Средний человек предпочи­тает, чтобы им руководили; он избегает ответственности, у него мало честолюбия, и ему нужна безопасность	Теория X предполагает дикта­торский стиль руководства, ведущий к прямому регулиро­ванию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, ле­жащие в основе стимулирова­ния, способствуют эффектив­ному изменению поведения человека. При этом если нака­зания не объективны, то они усиливают отрицательный эф­фект. Менеджеры «X » строят свою работу на следующих положе­ниях: деньги - единственный стимул к работе; без надлежащего надзора работники работают все хуже; уважением пользуется же­сткий и решительный ру­ководитель; работники не способны со­действовать принятию ре­шений либо не проявляют желания к этому
теория Y	Работа также естественна, как и игра. Человек может осуществлять самоуправление и самокон­троль, служа целям, которым он привержен. Это появля­ется как результат наград, связанных с достижением целей. Средний человек стремится к ответственности, он наде­лен высоким уровнем вооб­ражения и изобретательнос­ти, и если эти качества не­достаточно используются в современной индустриальной жизни, это приводит к разочарованию	Теория У предполагает демо­кратический стиль руковод­ства, целенаправленное воз­действие на мотивы поведе­ния, основанное на самоува­жении и самооценке при ненавязчивом внешнем воз­действии. Менеджеры исходят из следу­ющего: работники ищут удовле­творения в работе не мень­ше, чем руководители; ощущая доверие к себе, ра­ботники действуют вполне ответственно; низкие производственные результаты есть следствие неинтересной работы или неумелого руководства; персонал хочет иметь пра­во быть причастным к при­нятию решений

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

2.3. Классификация стилей руководства К. Левина.

Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя.

Он определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Авторитарный стиль - форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия реше­ти Должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего при­нятия быстрых и решительных действий.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Слово «авторитарный» происходит от латинского «авторитас» и означает власть одного, которая беспрекословно навя­зывается другим.

Для "директивного" лидера подчиненные ему люди - только исполнители. Во взаимоотношениях с ними он применяет различ­ные тактики: заискивание, задабривание, косвенные угрозы типа "выгоню" и др. Для подбора себе заместителя для такого лидера важна не столько компетенция, сколько лояльность и беззаветная преданность, а также безотказное выполнение его воли. Однако лидер не стремится разделить свои распорядительские функции со своим заместителем из-за опасения потерять влияние на своих под­чиненных. Такой лидер подчиняется только указаниям "сверху". Окружает себя только угодными ему сотрудниками.

Авторитарный стиль лидерства имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительной стороной этого стиля яв­ляется, в числе других, оперативность воздействия на подчиненных. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дис­циплина, либо возникают экстремальные ситуации.

Отрицательной стороной этого стиля является подавление у со­трудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого лидера характеризуется высокомерием по отно­шению к работникам, неуважением к личности подчиненного, пре­следованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологическо­го климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников "подпитывают" власть авторитарного руководителя.

Основное отрицательное свойство этого стиля руководства - отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологи­ческой установки считать своих подчиненных постоянно боящими­ся наказания. Авторитарные лидеры любят "купаться во власти", получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть - высшая ценность.

Лидер-руководитель становится автократом при следующих условиях:

1. Если по своим личностным свойствам он стоит ниже тех, кем ему следует руководить, а также, если подчиненные ему работники имеют низкую квалификацию и уровень культуры.

2. Если руководитель не обладает достаточными знаниями и профессиональной подготовкой. В этом случае ему остается полагаться только на силу приказа. Он старается избегать контактов с подчиненными, поскольку лишен способности убеждать своих исполнителей. Нередко такие руководители боятся показать свою некомпетентность, в особенности, если он выполняет работу, в которой не разбирается.

Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе реше­ний, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Дает возможность почувствовать под­чиненным свою причастность к решению производственных за­дач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить дифференцированной подход к каждому ис­полнителю, положительно мотивируя их. Лидер-демократ по-на­стоящему глубоко проникает в процесс управления персоналом.

Если в процессе выполнения организационных целей возникают дискуссии, он охотно идет на них, позволяет в некоторых ситуациях не соглашаться с его точкой зрения. Свои отношения с подчинен­ными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. С сотрудниками об­щается, используя советы, рекомендации, приказывает редко, но постоянно пристально следит за выполнением всей работы.

Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нор­мальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброже­лательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократи­ческий стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенностями лидера-демократа являются эмоциональная устой­чивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость по­могает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кри­зисных явлений. Лидеры-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмеша­тельство руководителя в управление бизнесом с предоставлением пер­соналу возможности самостоятельно принимать оперативные реше­ния.

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчи­ненных является основным источником информации. При обсужде­нии управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной стороной этого стиля яв­ляется возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способ­ствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздей­ствия на работников, в основном, - это просьбы и уговоры.

Другим названием этого стиля является попустительский, по­скольку он оказывается неэффективным при решении многих производственных задач и контроле за исполнением решений. Обыч­но такой руководитель не может даже наказать своего подчинен­ного, обращается за помощью к вышестоящему руководителю, поскольку не знает, какую меру наказания выбрать. При такой тактике руководитель остается в стороне от наказания подчинен­ных, сохраняя с ними нормальные отношения.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руко­водители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате этого руко­водитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев "прячется за нее".

При использовании либерального стиля целые коллективы рас­падаются на неформальные группы, когда наиболее активные чле­ны группы пытаются "подменить" своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Возлагая на себя некоторые функции руково­дителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отда­ет их на время.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.

Одномерные стили лидер­ства	Разновид­ности
	Эксплуата­торский	Руководитель единолично решает все вопро­сы и берет на себя ответственность за все. Ос­новная форма стимулирования - наказание. Неблагоприятный социально-психологиче­ский климат, развитие производственных конфликтов
Демократи­ческий	Благожела­тельный Консульта­тивный Партисипативный	Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется са­мостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, ис­пользует наилучшие предложения. Преобла­дает поощрение, наказание - в исключитель­ных случаях. Сотрудники в целом удовлетво­рены этой системой и поддерживают руко­водителя Руководитель полностью доверяет подчинен­ным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю
Либеральный	Собственно либеральный Бюрократи­ческий	Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организацион­но-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощре­ние и наказание - на втором плане. На пер­вом - внутреннее удовлетворение от воз­можности реализовать свой потенциал Руководитель устраняется отдел, передавая управление в руки «выдвиженцев», управля­ющих от его имени коллективом, применяя авторитарные методы

Система стилей руководства Р. Лайкерта и его коллег в Мичиганском универстете.

В модели Лайкерта в основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека.

Лайкерт разработал собственную теорию стилей руковод­ства. Он обобщил реальные методы управления и рас­положил их на некотором континууме от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной сти­мул - страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с под­чиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководство удостаи­вает подчиненных некоторым доверием, но как хозя­ин слугу. Часть решений делегируется вниз, но при­нимаются они в строго предписанных границах. Воз­награждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации ра­ботников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осто­рожности - у подчиненного. Неформальная органи­зация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопро­сы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимо­действие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная органи­зация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работ­ники мотивируются к лучшему исполнению через уча­стие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформаль­ная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за­дачу с жестко структурированной системой управле­ния, а модель 4 - ориентированной на взаимоотноше­ния, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, способствует повышению производительности труда.

Однако позднее ученые-бихевиористы опровергли абсолютность данного утверждения, выявив, что стиль некоторых руководителей сочетает в себе обе направленности, к тому же из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке не всегда приводит к повышению производительности труда.

Система стилей управления Блейка и Моутона (университет штата Огайо)

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Блейк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали. Что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет руководителям приближать ся к стилю 9.9., тем самым повышая эффективность своей работы.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению

Управленческая решетка - наиболее популярный подход к изуче­нию стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершен­ствования стиля руководства. Модель позволяет определить комби­нацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной долж­ности, выявить пригодность претендентов.

Ситуационные теории лидерства

Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вы­зывается временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон выска­зал следующие предположения:

каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор качеств лидера для достижения эффективности его действий;

качества, которые в определенной ситуации считаются лидер­скими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуа­циях.

При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.

Лидерство - это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), наделенным определенной властью.

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Типы лидерства :

I) Масштабность решаемых задач. Выделяют: Бытовое лидерство (семья, школа и т.д.), социальное лидерство (на производстве, профсоюзы и т.д.), политическое лидерство (государственные и общественные деятели).

II) Официальность занимаемой должности. По этому критерию выделяют формальных лидеров и неформальных.

Основные функции лидера:

1) Конструктивная (заключается в выражении интересов группы, коллектива, общества в конкретной программе). Лидер, как правило, выражает определенную программу.

2) Организационная. Заключается в реализации практических аспектов управленческой деятельности, осуществляемой лидером. Включает создание кадров и системы управления, сплочения сторонников, планирование процессов и действий.

3) координационная. Заключается в согласовании действия лидеров и всех сотрудников.

4) Интегративная. Сплочение единомышленников, всего коллектива и организации вокруг лидера и его программы.

Слабые стороны лидерства:

1) Проведение организационных изменений зависит от мнения только одного человека.

3) Уход лидера резко снижает качество управления на определенное время.

Лидерство - это одно из проявлений власти.

Характерные черты эффективного лидера:

1) Доверие сотрудников.

2) Способность к эффективным коммуникациям.

3) Гибкость при принятии решений.

4) Умение видеть ситуацию в целом.

Суть различий лидера и руководителя:

1) Характер назначения руководителя является спланированным, в то время как, выдвижение лидера всегда происходят стихийно.

2) Руководитель назначается сверху, то есть его навязывают, а лидер всегда выдвигается снизу.

Основные типы лидеров:

1) Патриарх. Это лидер, которого выдвигают на основе любви и почитания.

2) Вожак. Его выдвигают и стремятся подражать.

3) Тиран. Его выдвигают, потому что его боятся и подчиняются.

4) Организатор. Его выдвигают, потому что он умеет объединять людей и его за это уважают.

5) Соблазнители. Его выдвигают, так как умеет играть на слабостях людей.

6) Герой. Его выдвигают за то, что может пожертвовать собой ради других.

7) Козел отпущения. Его выдвигают за то, что на него можно свалить все шишки.

Основные концепции лидерства:

I) Личностные теории лидерства. Суть этих теорий - лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств, при этом, эффективный руководитель не становится таковым только благодаря набору личных вещей и качеств, а вырабатывает их себя в процессе своей деятельности.

II) Поведенческие теории. Эффективность деятельности лидера определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношении к подчиненным, то есть стилем руководства, при этом признается, что не существует оптимального стиля руководства, так как на его эффективность будет оказывать влияние характер конкретных ситуаций.

III) Ситуационные. Суть: На стиль поведения и личные качества лидеров наибольшее воздействие оказывают внешние факторы.

IV) Современные теории лидерства.

1) Теория атрибутивного лидерства. Действия лидера, а также поведение его последователей обусловлено реакцией лидера на поведение его окружения.

2) Теория харизматического лидерства. Харизматичным считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Он испытывает высокую потребность во власти, и имеет сильную потребность в деятельности, убежден в моральной правоте того, во что он верит. Потребность во власти мотивирует его в стремлении стать лидером. Классический пример - это Гитлер .

3) Концепция преобразующего лидерства. Предполагается наличие у лидера и его последователей определенного поведения, пригодного для решения проблемы в кризисные ситуации.

4) Концепция основ эффективного лидерства. Каждый лидер должен быть ориентирован на определенный уровень управления и должен соответствовать этому уровню.

Основные подходы к управлению персоналом:

1) Технократический (3 основных периода этого подхода:

1) Раннетехнократический. Человек есть придаток машины, поэтому надо совершенствовать технику и не обращать внимания на персонал - жестокая эксплуатация физических и духовных способностей человека. Жесткое управление.

2) Классический. Человек равен по своему значению машине, поэтому нужно принимать меры для поддержания его в рабочем состоянии - стиль управления игнорирует личность, особое внимание уделяется рационализации трудовых операций, выполняемых человеком, с учетом его способностей и особенностей организма.

3) Человек имеет большее значение, чем машина, но его индивидуальные особенности и интересы не учитываются - стиль обращен на человека, но не на конкретные личности.

2) Гуманистический (ориентирован на уникальность, неповторимость каждой личности). Стиль управления ориентирован на создание возможностей для сотрудников. Трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от работы, от отношений в коллективе, а главное, развивать и совершенствовать самого себя.

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителем в свое практической деятельности.

Основные компоненты стилей управления:

1) Закономерность управления.

2) Специфика сферы конкретной деятельности руководителя и единые требования, предъявляемые ему.

3) Социально-психологические черты исполнителей (возраст пол, квалификация, потребности и т.д.

4) Уровни иерархии управления.

5) Способы и приемы управления, используемые вышестоящим руководителем.

Основные факторы, характеризующие стили управления:

1) Требования, предъявляемые к руководителю (компетентность, деловитость, ответственность, личные качества).

2) Специфика системы управления (цели, задачи, технологии управления и т.д.).

3) Окружающая производственная среда, то есть технологический уровень производства, форма обеспечения труда.

4) Особенности руководимого коллектива (уровень подготовленности, характер сложившихся отношений и т.д.).

Стиль подчинения (способ обращения руководителя с вышестоящим руководителем или стиль работы руководителя) - это совокупность применяемых руководителем приемов и методов личной работы:

Классификация стилей управления:

I) Традиционный подход. Включает в себя все одномерные стили управления. Это теория X и теория Y Магредера , модель стилей управления Левина , модель стилей управления Лайкерта .

Теория Х: Описывает тип руководителя, который удовлетворяет элементарным потребностям подчиненных и использует авторитарный стиль управления, так как относятся к своим подчиненным недоверчиво.

Теория У: Описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и для которой приемлем демократический стиль управления.

Модель стилей управления Левина: В основе лежит положение о том, что главную роль, при классификации стилей управления, играет свойство личности и особенности характера управления.

Левин описал 3 основные стили управления:

2) Демократический стиль управления. То есть такой стиль деятельности руководителя, который основан на доверии подчиненным, привлечении их к участию в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, создании и поддержании здорового, морально-психологического климата организации. Предоставление подчиненным возможность максимально использовать свой потенциал.

3) Либеральный стиль. Стиль деятельности руководителя, который основан на невмешательстве в работу подчиненных и сводится только к выдаче советов по их просьбе. Для такого стиля характерен максимум внимания к человеку и минимум внимания к работе.

Модель Лайкерта: В основе лежит ориентация руководителя либо на работу, либо на человека.

Исходя из этого, Лейкарт выделил 2 основных типа руководителя:

1) Руководитель, сосредоточенный на работе.

2) Руководитель сосредоточен на человеке.

Исходя из этого, он выделил 4 базовых стиля управления:

3) Консультативно-демократический. Важные решения руководитель принимает сам, но некоторые решения принимают и подчиненные.

4) Основанный на участии. Характеризуется тем, что руководители используют групповые методы принятия решений, активно привлекают работников к разработке и выполнению решений, полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между подчиненными и руководителя носят дружеский, доверительный характер.

II) Современный подход (многомерные стили управления). Включают: Двумерный стиль управления («управленческая решетка » - Блейк и Муттон), многомерные стили управления.

Двумерный стиль управления: Управленческая решетка включает в себя 2 основных подхода.

1) Руководитель ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического состояния, налаживание дружеских отношений с подчиненными.

2) Руководитель ориентируется на создание соответствующих организационных и технических условий, при которых сотрудник может полностью раскрыть свои способности.

Авторитарное руководство: руководитель заботится только о руководстве, но не осуществляет никакой социальной деятельности. Такой руководитель отличается высоким уровнем ответственности, высокой трудоспособностью, организаторским талантам и интеллектам.		Командное руководство: руководитель одинаково относится, как к людям, так и к производству.
	Производственно-социальное управление: руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве, решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными.
Примитивное руководство: руководитель равнодушно относится и к производству и к подчиненным, он не является лидером.		Социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но процессу производства особого внимания не уделяет.

Многомерные стили управления:

Суть этой модели в том, что эффективность стили управления зависит от 3 факторов:

1) Отношение руководителя и подчиненных (при тесных взаимоотношениях руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание, при отсутствии таковых, возможность получения положительного результата, снижается).

2) Структура производственных заданий (степень рутинности или не рутинности работы, то есть не рутинные задания требуют слаженности, инициативы (энтузиазма), дополнительных затрат времени).

3) Уровень власти руководителя (высокий - позволяет применять авторитарные методы, низкий - ориентирован на демократические методы управления).

Суть этой модели: преуспевающий руководитель обязан выполнять 3 вида задач:

1) Объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей.

2) Разработать методы их достижения.

3) Внедрить эти методы.

Данная модель включает 4 стиля управления:

1) Стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, ориентированный на достижение, стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений.

Выбор того или иного стиля зависит от следующих факторов:

1) Ситуация, в которой оказалась организация.

2) Предпочтения и личные качества исполнителей.

3) Степень уверенности подчиненных в своих силах.

4) Возможность воздействовать на ситуацию.

4) Модель жизненного цикла - Херсий и Бланшар.

Суть - применение стилей и выбор стиля зависит от:

1) Степени зрелости подчиненных.

2) Их способности отвечать за свое поведение.

3) Образования и опыта решения конкретных задач.

4) Желание достичь поставленных целей.

В рамках этой модели сформулированы 4 основных стиля управления:

1) Давать указания (сотрудники не способны и не желают отвечать за результаты своей работы, поэтому руководитель ориентируется на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений).

2) Стиль продажи. Сотрудники обладают средним уровнем зрелости, способные нести ответственность, но не могут делать этого в силу определенных причин, поэтому руководитель должен одновременно давать им указания и поддерживать в них стремление творчески и самостоятельно работать.

3) Стиль участия. Сотрудники могут, но не хотят отвечать за решения поставленных задач, несмотря на то, что уровень их подготовки позволяет это и хорошие условия для выполнения своих обязанностей, поэтому руководитель должен повысить в них чувство причастности к делам организации, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости оказать помощь.

4) Стиль делегирования. Подчиненные могут и хотят нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указания руководителя.

5) Модель принятия решения руководителем - Врум и Йеттон . Суть - выбор стилей управления руководителем зависит от ситуации, особенностей коллектива, и характеристики проблемы.

Выделяют 5 основных стилей управления в рамках этой модели:

1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Назвали - Стиль А.

2) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. Назвали - Стиль Б.

3) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Стиль В.

4) Руководитель совместно с подчиненным обсуждает проблему и, в результате, вырабатывает собственное мнение. Стиль Г.

5) Руководитель постоянно работать совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее решение, независимо от того, кто его автор.

Критерии выбора стили руководства в этой модели:

1) Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных.

2) Уровень требований, предъявляемых к решению проблемы.

3) Четкость и структурированность проблемы.

4) Степень причастности сотрудников к делам организации и необходимость согласования с ними решения.

5) Заинтересованность исполнителей в достижении целей.

6) Степень уверенности в том, что единоличное решение руководителя, получит поддержку исполнителей.

7) Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Основные черты Американского стиля управления:

1) Деловитость.

Основные признаки:

1) Целеустремленность, умение доводить до конца начатое дело.

2) Стремление к выгоде и получение максимально возможной выгоде.

4) Единство слова и дела.

5) Краткость и ясность выражения мысли.

2) Умение организовать.

Признаки :

1) Знание каждым сотрудником что, когда и как делать.

2) Увязка целей и задач деятельности с необходимыми видами и объемами ресурсов.

3) Отсутствие условий двойной занятости, то есть он работает только за себя, а не за недостатки в работе организации.

4) Поведение участников системы четко организовано.

3) Обеспечение компетентности персонала (четко отлаженная система подготовки и повышения квалификации персонала, включающая в себя школы управления, факультеты и отделения высших учебных заведений, профессиональные общества и консультативные фирмы.

4) Развитость индустрии, совершенствование управления, главное место в которой занимают консультативные фирмы.